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本文首发于 2022 年
文丨沈方伟 宋玮
编辑丨钱杨
华与华的方法是，不要解释
通过 20 年的努力，创意咨询公司华与华生产的消费符号占据了中国的每一条街道。创始人华与华兄弟自豪于他们的设计遍布中国任何一个超市、药店、书店、小卖部、大商场，线上与线下。
华与华拥有知名度相当高的中国品牌客户。中国餐饮行业至今有 6 大品牌门店数超过万店，除了兰州拉面和沙县小吃，剩下以集团品牌经营的四家，、华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖，都使用了华与华的服务。华与华目前服务的客户门店数量超过 60000 家，累计服务的客户门店超过 10 万家。
那些看起来简单直白、缺乏设计感的标志，或者低幼儿歌风格的推广曲，顺口溜似的押韵口号，由他们的创意 “流水线” 高效制造出来，被他们称为 “超级符号”“超级口号”。
“华与华的方法是，不要解释。” 他们说。那些符号确实一目了然。
蜜雪冰城是华与华公司最新的一张名片。为这家销售冰激凌与茶饮的连锁店，他们设计的符号包括一款令人印象深刻的雪人形象，以及一首直白欢快的主题歌曲；为餐饮品牌老娘舅，华与华设计的符号是把一个 “舅” 字放在一个粗线条勾勒的碗中；为连锁酒店汉庭，他们设计了 “爱干净、住汉庭” 的口号；对华莱士，那个口号非常押韵：“炸鸡配汉堡，华莱士吃好”；为西贝，他们设计了品牌口号 “I ♥ 莜” 和红白格子的餐桌布；为厨邦酱油，设计了绿白格子的餐桌布。更早之前，他们为 “田七” 牙膏设计了 “拍照大声喊田七” 的口号，他们认为这是难以复制的天才式的创意，因为 “效果实在太好了”。
华与华的创始人是华杉、华楠兄弟，他们 2002 年创办了这家公司。 今天，他们雇佣了 200 名员工，人效是行业平均三倍以上。 华杉对此非常自豪，“同行要做到这个营收，需要多用六百人，每年增加一亿元的人力成本。 ”
华与华一套方法贯穿使用二十年。他们在入行 10 年后，把自己的方法总结、提炼为 “超级符号”，出了一系列的书阐释和推广这个方法。简单来说，就是为品牌设计一个强大的符号系统。这符号是大众极其熟悉的，能立刻吸引人的注意、让人想买。
华楠曾说，消费者有两个特点：一是茫然，二是健忘。这是他们的理论认知前提。
华与华的设计原则被归纳为 “大、亮、多”，这是这些品牌的外观都非常相似的原因。 设计思路非常实用主义：logo 要足够大、颜色和灯光要足够亮，此外还要 “多”，图像反复出现，音乐循环播放。
普遍的疑问在于，为什么仅仅靠发明一些顺口溜、一些如此简单直白的标识，客户就能接踵而至？有同行评论他们不尊重设计本身，只会 “加大加粗”，也不尊重消费者，只会用符号刺激他们； 批评华与华粗鄙、丑陋的设计让中国的商业街道更丑了。
华与华兄弟不在乎、也不为这些声音左右。华杉说，“中国没有人比我更懂平面设计”，“二十年前我的设计就已经超出今天所有的中国人了”。他不觉得有必要和谁讨论审美的问题，“有审美能力的人几乎是不存在的。非要回答，他认为奔驰的 logo 不够美，线条太细，人们认为它美，仅仅因为它是已经成功的产品。
“成功的就觉得美，来历不明的就说没档次。” 他嗤之以鼻。
华楠承认二十年来华与华的作品没有任何变化，“玩的都是同一招”。看到蜜雪冰城的设计出炉时他甚至笑了出来。
“屡试不爽，我很自豪。” 他说。
未来，他们还会坚持这个方法，他们也说服客户相信他们，把华与华设计的符号——用他们标志的情绪化说法——“用上一百年”。
“给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干”
华与华的两位创始人华杉和华楠是亲兄弟，长得不算太像，年纪差三岁。兄弟和睦，性格互补，上一次冲突还是十来岁的时候，弟弟拿树枝差点戳瞎哥哥的眼球。
两人风格也很不一样，华杉说话风格直白专横，情绪强烈；华楠更内敛平和，有不错的幽默感。哥哥评价弟弟比自己 “更天才一点”。弟弟评价哥哥 “顾盼自雄”，自我认知很高。
哥哥是老板，说一不二，按照直觉和常识工作，弟弟是 “创意天才”，很多早期创意都是出自华楠，他还负责把他们的方法总结成日后的理论体系 “超级符号”。之后 16 年里，他又把华与华方法复制到出版业，创立的读客文化如今是中国知名的民营出版公司。
华与华兄弟，左为华楠，右为华杉。
华杉与华楠出身于上世纪七十年代的贵州遵义的一个教师家庭，父亲是数学老师，母亲是英语老师。华杉将他们后来的成功归结为，父母让他们兄弟养成了终身学习的习惯。
华杉今年 51 岁，华楠 48 岁，为华与华与世界接轨做准备，兄弟俩都开始学习英语。一位华与华员工说，华杉的办公室里都是书，它们不是装饰，华杉总是在看，总是在写。华楠更少展示勤奋，工作之外，他玩摩托、喝酒、还写诗。两人读书偏好差别很大，哥哥读《孙子兵法》《王阳明心学》……弟弟说自己读海德格尔、维特根斯坦、波德莱尔，他还通过读客出了一本诗集。
兄弟俩有强烈成功的欲望，对这种欲望他们并不掩饰。对一般人而言，成功包含很多层次，但对这兄弟俩指的是挣钱。他们认为设计的终极目标是销售。
华杉说自己进入广告行业的动力是买劳斯莱斯。一位朋友跟他说，英国女王只有一辆劳斯莱斯，而 “广告教皇” 大卫·奥格威有两辆。在行业立足后，华杉让自己拥有了一辆劳斯莱斯。他觉得自己不会比奥格威做得差。
华楠入行的原因也很简单，跟着哥哥有钱赚。 2006 年，他离开华与华做出版，对内宣扬，“卖书和卖牙膏是一回事”。出一本书的收益相当于其他出版社出三十本书。 他对员工谈论未来，“我们很快就会每年卖出一亿册。 ”
即使在已经相当商业化的出版界，读客做书、卖书的方式也是与众不同的。一位出版社的同行形容，同样是摆在书店的货架上，其他出版社的书就是静静地摆在那里，“读客的书好像自己会吆喝。”
效率是华与华兄弟在意的事情，实用主义是他们的风格。其他都是次之、不成问题的问题。所以很难与华与华兄弟真正讨论诸如审美之类的问题，这些问题最终还是会落到 “效率” 上——美不美的问题对华与华来说总是管不管用、挣不挣钱的实际问题。
被问到如何评价小米公司花 200 万元请原研哉重新设计 logo。 “两年两百万，” 他很快地算了一下账，“原研哉赔死了”。
什么是好的设计？华杉说，解决问题、提高销量的设计就是好设计。
如果反过来，让华与华兄弟问设计师一个问题，他们会问：你是希望你设计的产品出现在货架上还是出现在《设计年鉴》上？或者更直白点，你想搞艺术还是卖东西？
对华与华来说，答案总是后者。华与华要商品上货架、要卖出去，客户公司生存下来。
跟随华杉 22 年，从员工做到合伙人的肖征说，外界评价华与华 “实用主义”，是 “很高的褒奖”，他说，“这说明客户给华与华钱，华与华给对方带来价值了。大家不这么评价同行，说明同行做得失败。”
华杉还定下来不少规矩，看似高傲，实则也是出于效率考量。华与华并不主动招揽客户，拒绝比稿，只等客户找上门来，节省时间和人力成本。当有意向客户找上门来，提出想要见华杉，员工会告知对方，“华杉的时间只属于已经付款的客户，只对他们负有义务 “。想要见到华杉，必须先签约付费，每年六百万起，不然只能由公司合伙人接待。
一位在华与华待过多年的员工说，这是来自一位 “大师” 的教导。“大师” 建议华杉：要 “悦近来远”，服务好眼前的客户，远处的自然会找过来。
这个原则后来直白地写进了华与华的业务原则里，“给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干，什么时候开始拖欠什么时候停止干”。
华杉说，曾经有多位千亿、上万亿市值的公司 CEO 想邀请他见面聊，希望华与华参与投标比稿，他都拒绝了。
“如果苹果公司想请你们设计，约你见面聊聊，你也会拒绝吗？”
“你付钱、签合同，我马上就来。 ” 他脱口而出。
超级符号是如何诞生的
当有机会进入广告创意行业，虽然从未接受过任何专业训练，华杉很快就发现自己可以干这行。当读完奥格威的广告学经典《一个广告人的自白》后，他确信自己能比奥格威干得更好。
华杉大学学的是内燃机专业，华楠是学的酒店管理。华杉很快发现自己不擅长与机器打交道，每次组装发动机，完成后都多出来几个零件。他卖过人参，几周才赚三百块钱；卖过煤炭、推销过切割金刚石的钴粉，都不成功。
日后在华与华反复提及的 “超级符号”，在早年还只是一些粗糙的联想。华杉初入广告业时曾有机会为广东陆丰一家工业园设计 logo。他从墙上的中国地图得到了灵感；广东省地图像一把竖起来琵琶，陆丰这个地方就位于琵琶的响板中央。他立刻想到白居易的《琵琶行》。
提案会上，他引用 “嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘”，象征归国华侨来到陆丰，奏响改革开放乐章，台下的县长和老板们掌声热烈。多年后华杉回忆起这段经历依然很兴奋，“第一次有人花 10 万块请我，愿意为我买单。”
这次成功的提案会给他的启发是具象的 “符号” 是很好的沟通媒介，不需要沟通成本。华杉真正的第一个超级符号是在华与华成立之前，1998 年，华杉任深圳力创广告总经理，为香港一家人参公司的产品 “喜悦洋参” 做设计。那时人参市场产品同质化严重，对方广告投放预算不足，销量只有第一名的六分之一。
华杉设计了一个印第安酋长的形象。因为了解到洋参最早由印第安人种植。他把那个虚构的形象命名 “喜悦酋长”，作为美国洋参专家，代表 “100% 纯正美国西洋参”。重新包装后，产品销量明显提升了。这被他视作华与华的第一个 “超级符号”。
华杉曾经师从广告人王志纲，在办华与华前结识了当时的药品代理之王于晓声——对方掌握着几十家大型药厂的广告投放资源的大代理商，华杉曾经帮他介绍生意，没有收取提成，双方建立了很好的信任。2002 年，华杉正式创办华与华之后，公司在于晓声帮助下先后接到了三精制药、葵花药业、田七牙膏的合作。“拍照大声喊田七” 就是那个时期的代表作品。
在 1999 年之后，中国监管部门允许非处方药在大众媒体上投放广告。 行业每年花费数百亿元投放广告， 华与华的广告创意借由电视荧幕，传播到全国各地。
在内部分工上，华杉负责公司战略，华楠负责广告创意。“田七牙膏” 是他们最好的创意案例之一。那是 2004 年，本来濒临倒闭的田七牙膏卖出 4 亿支。
华楠信奉一种朴素的工作方法，“如果你想不出创意，就盯着客户的产品一直看。” 合伙人肖征曾经早上五点到办公室，发现华楠没有下班，在办公室坐了一夜，一直盯着田七牙膏的包装看。他的创意多数来自这个方法。
华与华为汉庭酒店设计了 “爱干净，住汉庭” 的品牌口号，帮助汉庭制定了新的清洁标准和清洁步骤，强调汉庭在经济型快捷酒店中更重视卫生。
一位资深的品牌传播研究者说，她觉得华与华的方法 “大道至简”。“你让我给汉庭想一个，我想不出比 ‘爱干净、住汉庭’ 更好的，看上去确实很简单，但是非常有用，一针见血。”
2009 年前后，华杉一年要飞行一百多趟，患上了焦虑症。华楠也在长期的创作中感到枯竭。他们决定改变工作方法。2010 年，他们开始打造 “创意流水线”、开启合伙人制度，挑选了最适合的人接替他们，两人只需在 “流水线” 末端把关。
随着 2012 年药品企业的投放减少， 华与华的客户也逐渐转向餐饮、百货、日化等领域。 华与华的道路更宽广了。 华杉在其位于上海环球港的办公室里对《晚点 LatePost》记者说， “我们客户里百分之百都是民营企业，老板说了算的公司。 只要中国还有民营企业，就没有什么能阻挡我发财。 ”
华与华的员工是蓝领，不是白领
虽然是一家创意营销公司，从华与华成立第一天起，就禁止员工用头脑风暴的方式生产创意。
一位华与华员工总结这家公司的风格说，“我们不鼓励新创意，更多鼓励归纳和总结”。
华杉和华楠希望打造一条创意流水线， 像控制一瓶汽水、一块饼干的生产一样，控制创意生产的每个环节，这样一来，他们不需要员工有什么创意，而是希望员工成为熟练的创意工人和设计工匠。 在流水线的最末端，接受老板的检验。
“华与华的员工应该是蓝领，包括我，都应该是蓝领，不是白领。” 华杉不介意直说。
华与华从 2015 年开始学习 “丰田生产方式”，用制造业的管理方式来做创意生产。公司内随处可见到 “生产管理看板”，一块白板上记录今天最重要的一件事，做什么、怎么做、预计用时、完成目标等等。下班后，员工需要在白板上填写工作进度，复盘今日工作改进之处等。
每个员工都有责任做好公司的大小事，包括扫厕所。每周一上午，华杉都会在抖音直播扫厕所。他一边用蓝色毛巾擦拭马桶、小便池，一边讲解，“很多人每天的工作都在混，要么是干无用的事情，要么是干一些错动作制造灾难，还不如花时间擦桌子。”
扫厕所的步骤也是按照丰田生产方式改进过的，每一个流程都要做到标准化。比如厕所里总共 16 个清扫对象，打扫一个男士小便器分三个部分，15 个具体动作。
在华与华，员工们被反复灌输，“做不了销冠，写不好文案。” 华杉要求，每一个项目合伙人和项目组策划、设计师都去到超市、门店当售货员卖货，寻找问题。如果一周两周找不到，就 “蹲到找到问题为止”。
一个在内部被推崇的成功案例是 “洽洽坚果”。项目负责人带着所有员工在一线卖场连蹲 7 天，每天 12 小时亲身售卖和观察顾客，统计一周内用户问到最多的问题，分别是：你是卖什么？里面有什么？新鲜吗？为什么那么贵 ？
从这些问题出发，他们研究了超市货架上的十几种坚果，发现市场上大多数坚果包装同质化、价格差别大，消费者拿起包装看不懂。
华与华新旧包装设计对比，左旧右新。
华与华设计方案中，首先是把品牌 logo 放大三倍；参考颁奖用的 “绶带”，将 “掌握关键保鲜技术” 几个字列在上面、放大突出；在包装上对七种坚果具体介绍。重新包装后，销售额提高数倍。
华杉认为，一个企业能走到今天，总是因为做对了什么，但是往往学多了、想多了之后，把好的东西放弃掉了，开始走弯路。
华与华曾经合作过的一位客户 “鲜丰水果”，是一家线下水果连锁超市。创始人对门店客流量下滑不满意。项目组在一线调研后发现，鲜丰早年获客的重要方式是推出九毛九一斤的香蕉，这吸引了一些追求低价的客人排队购买。
在规模做大了以后，创始人觉得这看起来太低端，取消了这个策略。华与华重新恢复低价引流商品之后，门店客流显著恢复。
华杉说：“很多企业都不愿意重复，重复会让他们恐慌，他们愿意为 ‘创新’ 而死。”
接受采访前一天，华杉刚刚见过一个客户，与对方公司的三个合作都没能持续推进下去，因为对方总希望华与华每年都能做出不一样的新东西。而华杉认为，一个设计确定之后，最好 “一百年不要变”。
2016 年，华与华为汉庭设计了 “爱干净、住汉庭” 的口号，巨幅广告牌装在了汉庭酒店楼顶。改造后的酒店当年每间夜平均提价 22 元。一年后，汉庭品牌部门认为口号太低端，而且汉庭已经做到了足够干净，更换了新口号 “净下来，去生活”。华杉认为新口号没特点，没什么实质意义，不愿配合。双方终止了合作。
华与华也有过一些失败案例，华杉认为没有一个是因为自己的策划而失败的。他自认是一个 “风险偏好非常低的人”，不拿客户的钱冒险。
失败的原因，在于广告的刺激性不够，厂商投放得不够，线下门店推广做得不好等等——但最关键的是 “没有说服好老板”。
这些在今天已经不成问题了，“我们今天的说服能力比当年强了五倍。” 华杉说。
在过去，公司团队提案是做一份 ppt 到对方公司宣讲，如今，他们会在自己的公司里做一个品牌展厅，按照设计思路装扮一新，邀请客户过来参观。就相当于以前的说服武器是 ppt，现在是房产销售那样，直接做一个品牌样板房出来。为蜜雪冰城、得到设计的提案就是这么打动了其公司决策者。
华杉说服 CEO 们的最后一招是激将法，“让我用一次，你公司会不会死？不会死就让我用。”
他就这么说服了得到创始人和 CEO 脱不花。华与华为得到设计的猫头鹰形象一度让得到视觉设计师们提出辞职。罗振宇在邮件中对他的员工说——就像华杉对他本人常说的那样——要把华与华的设计 “用上一百年”。
明星与粉丝
2010 年前后，华杉曾经在战略会上要求公司合伙人们一起畅想未来：五年后华与华应该是什么样？一位合伙人上台说：五年后可口可乐、IBM、奔驰都会是华与华的客户。
华杉立刻打断了他，“如果按照你说的做，五年后华与华就该死了。”
” 我们应该服务好那些主动找上门来，付钱给我们的客户，而不是要争取服务大公司，以此为荣。” 他说。
一位曾经在 4A 公司工作的员工在加入华与华之前，曾对公司的一系列理论方法抱有怀疑，在华与华工作两年后，他觉得，4A 是艺术家，公司有钱了支持艺术家创作，效果不能直接兑换成销量，可名声好听。华与华是更实用的，“就像医生和健身教练，发现问题，帮你一起改。”
华楠认为，华与华和企业家们的关系像是明星和粉丝，华与华的生意实质上是 “粉丝经济”。只要客户 “信”，华与华就 “成”。
成立 20 年，服务超过 260 个企业客户，华与华最成功的案例也许是华与华本身。包括蜜雪冰城在内，那些经他们之手的 “超级符号”，最终都叠加到华与华兄弟头上，再次塑造他们个人和公司。
咨询公司往往以个人 IP 对外示人，华杉的自我介绍是：品牌战略家、著名广告人、企业家、兵法家、超级畅销书作家 ...... 在采访中，他多次说起，“我们是中国最好的，水平最高的公司。” 他宣称自己是中、日、西三式管理学思想的集大成者。
华与华每年以三到四千万预算给自己打广告，比如航空杂志和机场广告牌。华杉用对外打广告代替了多数广告公司的市场部。北上深的机场都有标志性的华与华广告。
这些广告也是华与华风格：华杉、华楠兄弟双手交叉抱于胸前、注视前方。搭配 “华与华，战略营销品牌终身顾问，超级符号就是超级创意”、“不投标、不比稿” 等广告词。十几年间没有更新，按照他们的理论，也不必更新。这两张脸是这家公司的 “超级符号”。
华杉从 2015 年开始在京沪深机场航站楼内投放广告，多年不间断。广告上架后，机场曾经多次要求他修改，因为他们与周围奢侈品广告的风格差异很大。华杉拒绝修改。次年续约时，他们被机场拒绝了。
后来，他们又重新拿回最好的广告位。“这些年华与华档次影响力上去了，给了更好的位置给我，DUANG...... 现在我在那是一道风景线。” 华杉在抖音对他的粉丝说。
西北莜面村 CEO 贾国龙 2013 年在飞机上看到了华杉投放的航空杂志广告，主动找上门来，和华与华合作了九年。
华杉曾经请教麦肯锡全球合伙人张海濛如何做好咨询公司，得到了四个建议：第一是有一套能解决问题的方法；第二是这套方法能教会别人，能复制；第三是国际化，不能只在一个国家成功；第四是创始人退出，也不影响公司发展。
在那之后，华与华兄弟开始将自己的方法和思考总结成体系，过去九年，华杉和华楠一起出版了《超级符号与超级创意》，介绍他们的理论。华杉则写了更多的书，对华与华作方方面面的拆解，《华与华超级符号案例集》《华与华方法》《华与华使用说明书》...... 还包括他对一些传统经典的解读，华杉讲透《论语》《资治通鉴》《孙子兵法》、王阳明《传习录》等等。
写华与华，是向员工、客户、粉丝介绍自己做生意的原则和方法。解读《孙子兵法》，因为自己对兵法研究多，“做咨询的写兵法比较合理”——企业家们总是爱把商场比作战场。解读《论语》，因为写兵法写成了 “国学大师”，经典总是有读者。研究王阳明是受现代管理之父彼得·德鲁克的影响，日本管理学中的很多理念和王阳明的理念重合。
所有书封都印上这样的自我介绍：华杉先生自幼熟读经史，兵书战策，儒家经典烂熟于心 ...... 每天早上五点到七点写作，日日不断，出差出国住酒店，住进医院病房也不例外。
华杉承认自我介绍上存在一些小小的瑕疵。他大学之前其实只读过一本《上下五千年》，在大学之后才开始读《资治通鉴》和各类古籍。“但小时候已经对文言文很熟悉了，语文一直很好”。
不同于大多数广告公司习惯将创作过程隐于幕后，他们不介意把自己的案例复盘信息公开在网络上。这有助于降低信任成本，同时也是某种自信。华杉和华楠都曾多次在公开场合说过，竞争对手很难学会华与华方法。
一位曾在华与华工作的员工离职到一家新公司后，见证了新公司上下集体学习华与华方法，但效果并不理想。因为老板和各级部门领导都会加入新想法，每周要求执行的工作也常常不到位。“很少有人能像华杉那么坚定，想清楚一个目标之后绝不改变，连续二十年重复做一件事情。” 他说。
过去几年，华杉也开始对外售卖课程。他主讲的《华与华超级符号品牌课》每次招生四十人，单人学费 9 万 9 千元。华与华内部每年复盘成功案例的百万创意大奖赛，门票一万元一张，仅限 288 席，推广语是 “现场听一天，相当于在华与华学一年”。每次票都能很快售罄。不少企业客户团购，从董事长到高管集体前来学习。华杉讲的《论语》、《资治通鉴》也被制作成音频课程，过去几年在得到付费课卖出超过 30 万份。
华杉告诉员工，“咨询做到最后其实是心理按摩”。一位员工曾接到过任务，客户老板很焦虑，总想华与华做出些新东西，他们调研了行业，把数据反馈给客户，告诉对方 “不是你的生意不好，是大家生意都不好”，以此来缓解客户的焦虑。
每年 600 万元的咨询费，对于一些体量不大的公司来说，相当于一年的利润，但老板们还是心甘情愿付款。华杉赞赏他们的明智，“谁离开华与华 , 就是谁傻！傻！傻！就算是砸锅卖铁，也要把咨询费续上 !”
一位员工介绍，华与华 “超级符号” 的理论化的工作多数都出自华楠之手，但在对外营销中更突出华杉。华楠撰写了哥哥那段自我介绍，关于自己，只写了四个字 “华杉的弟”。
从 2006 年创办读客文化之后，华楠投入出版业务，很少在华与华现身。2021 年，读客文化上市，市值高点达到 126 亿元。华杉和华楠兄弟持有 70.65% 股权。上市当天，华杉将华与华在所有机场投放的广告改成了 “兄弟，你先上。” 他在庆功会上发言，庆幸自己有一个好弟弟，让自己致富了，他还号召在座的宾客们一定要生二胎。
“如果当年我妈没生二胎，我今天就不会有这样的时刻。” 华杉感慨地说。
“像卖牙膏一样卖书”
2022 年 8 月，华楠组织了一场发布会，对外发布读客的最新成果：全球第一条出版创意生产流水线。
2006 年，他对创意工作感到疲惫，离开了华与华。用华与华的方法，创办了这家出版公司。过去十五年，读客出版了超过 1600 本书。
读客文化也是华与华的客户之一，华与华内部有一个小组负责为读客提供策略支持，华与华开始引入丰田生产方式后，读客也开始尝试创意标准化、流水线化。所有的出版流程都要做到可重复、可复制、标准化。一本书的版权采买、出版到销售，所有的工作流程都被明码编号，员工按照流程编号工作。新员工经过第一天培训，第二天领到自己的编号就可以上岗工作。
如果说华与华的生意是 to B，面向企业售卖成功哲学和方法。那么读客文化的生意如同 to C，把每一本书都带着实用目的卖给读者。
“卖书和卖牙膏本质上没有任何区别。” 华楠说。
创意是为了 “卖”，华楠对他的员工说，“要时刻意识到货架的存在。”
读客出版的书都有鲜明的特征。每一本书的书封、书脊上都印有黑白相间的格子，书脊上都有一只熊猫——读客的 “超级符号”。顾客远远就能从货架上分辨出哪些书来自读客。很多读客的封面设计都强调要放一双眼睛，“因为人的眼睛对另一双眼睛最敏感”。
和华与华一样，读客也强调 “所有的事情都是一件事，销售”。产品的包装本质是一个信息包，一个 “信息炸药包”，和其他信息包竞争，携带购买理由，炸开消费者心智，最终：让他们买。
购买理由是从创立之日起华楠最重视的工作。编辑们将一本有潜力畅销的书取名为《了不起的穷光蛋》，华楠把名字改成《全中国最穷的小伙子发财日记》，“发财日记” 四个字居中加粗放大。封面上印的购买理由是：向全中国三亿草根青年传授最笨发财之道。封面上还印了一个占据整个版面三分之一大小的金元宝。
华楠解释他的封面设计思路，“音量要足够大，句子要足够独特，表达方式要足够夸张”。
原书作者强烈反对这样的包装。华楠跟他说，“不按我们的设计来就不出了。” 作者妥协了。这本书上市后销量超过一百万册。
现任读客新媒体部总监，加入读客 13 年的邢晓英觉得老板华楠看到了出版业的本质，“他是过去出版业从来没有的、能从货架倒推研发的人。”
第一次见面时，华楠告诉她，每个词语、每个句子的目的都要让用户有反应。小到一条 140 字的微博，也要讲究排列组合。要有超级词语，要有购买理由，要有故事，要有购买指令，让用户读完就能马上下单。这些见解让邢晓英觉得新鲜、震惊。
她曾在一家传统出版社担任图书编辑。过去，一本新书上市，她会邀请各家媒体的记者们为新书写书评。出版社做什么书，用什么封面，取什么标题，取决于编辑团队的趣味，销量无法保证。
她加入当时只有十几个人的读客， 不久就见证了那本 “发财日记” 大卖。她举家从北京搬到上海，13 年间从普通员工升任到新媒体总编辑，按照华楠的方法推出了《教父》、《史玉柱自述：我的营销心得》等畅销书，销量都超过百万册。
读客如今拥有三百名员工，产出了一系列的成功作品。主打半小时看完的《半小时漫画世界史》系列图书从 2017 年出版至今，销量超过 2160 万册，是过去 10 年国内销量最高的系列图书出版物之一。
今天，所有图书的出版都有标准化模版。主打经典文学名著的系列图书，封面以三个圆圈为设计思路，第一个圈讲作者信息，第二个圈讲名著的历史地位，第三个圈告诉你为什么要读，给出购买理由。
读客三个圈系列，已出版。
这个系列中，为加缪的《局外人》设计的购买理由是 “如果你在人群中感到格格不入 , 一定要读《局外人》 ! ” 这本书售出一百万册。莫言的《生死疲劳》的购买理由是，“不看不知道，莫言真幽默”。这本书上市八个月销量八十万册，三个月就超过了之前多家出版社十几年的销量之和。
华楠曾经从一家知名出版社挖来一名做出过千万册畅销书的编辑，对方提出要按自己的想法工作，华楠当场将他开除，因为 “任何不使用超级符号方法做出来的产品在公司是不允许上架的”。
读客鼓励每一个员工将读客方法贯彻到极致。华楠在公司内成立了 “内训师委员会”，为员工讲授读客方法。内训师需要员工加入公司以来做过成功的图书案例，报名后公司组织培训三个月，逐字逐句学习读客方法，模拟讲解案例，经过华楠四次面试考核和 100 人评审团投票打分，胜出的十几名员工将时刻敦促团队保持同一个方法，动作不要变形、不要出错。
每本新书上市前，图书编辑们都要准备不少于一百个购买理由，层层筛选淘汰，最终由华楠把关选中一个。每周一，华楠会在选题会上用一个小时的时间给员工们讲解读客方法，对即将出版的新书书名、封面和购买理由作最终审核。当场做实验：如果能说服他本人购买，这本书就可以推进出版，否则推倒重来。
为了锻炼各部门对于读客方法的掌握程度和相互之间的配合度，华楠也会在公司组织全员演练，所有员工互相配合，最快两小时内出版一本书。
在读客，出版创意的诞生不需要天才加灵感，工作被具体拆分成 53 个大步骤超过 200 个小步骤，每个步骤都严格规定了动作和完成时间，寻找能激发读者潜意识的物体（华楠称之为 “文化母体”） 0.5 个工作日，确定超级词组 0.5 个工作日，达人合作带货 0.5 小时等等。
通过这些步骤做出版，读客单本图书的经营效率一度可以达到同行的近三十倍，这就是说，读客出一本书的收益相当于其他出版社出 30 本书。读客的每一百本中会有四十本再版，同期其他出版社每一百本中最多不到十本能再版。
他自嘲公司唯一一本滞销书是他自己的诗集《有人写诗》。因为他没有特意营销它， 他自己设计的购买理由 “在平凡忙碌的生活中，也能诗意地活着！ ” 很显然，对读者不够刺激。 这本书只卖了几千册。
极致实用和高效的出版思路难免会引来批评。有同行说华楠是闯入出版行业的野蛮人，把出版变得粗鄙和功利。在知乎、豆瓣上，不少读者批评读客出品的书封面语言粗暴，很多营销话术完全扭曲了名著的主题；翻译质量不佳；还有，随意改变经典作品的书名，比如《银河帝国衰亡史》改为《银河帝国》。华楠确信 “衰亡史” 三个字就不好卖。改名之后，这本原来只有几千册的书在读客销量超过百万册。
像哥哥一样，华楠也不在乎批评，不为其左右。销量是他最看重的。目前他们主要出三类书，精神成长、知识结构成长和工作技能成长。读客现在每年出版三百本书，他希望未来几年内这个数字翻十倍。那将是同行们效率的 20 倍多。
华楠目标远大，未来要让读客进入中国图书馆目录里所有的子目录。
“三到八十岁的人都是我们的目标读者”，他说， “我们很快就会每年卖出一亿册。”
未来二十年 ，想要比肩麦肯锡
在华与华公司内的案例展厅里，华杉特地划出一根 “著作等身线”，下面码放着他出版过的书。他计划在 58 岁前写完 70 本书，达到物理意义上的著作等身。
华杉已经不在一线参与创意，他的时间主要用在个人写作学习上，对公司事务只参与打扫卫生、抖音直播和每周一的项目评审，“质检” 各个团队的工作成果。
他给自己确定了新任务：国际化。
国际化也是华与华的客户国际化的结果。过去几年，蜜雪冰城、绝味鸭脖、海底捞等客户相继走出国门。蜜雪冰城在新加坡、越南、老挝、马来西亚等国开出超过 1000 家门店，雪王人偶、“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜” 的主题曲已经飘荡在东南亚的大街小巷。
华杉说国际化还是沿用过去方法，不需要创新。当务之急是把华与华兄弟的著作翻译成英文，铺到英文世界的书店货架上。
华与华第一间海外办公室已经落地新加坡。今年十二月，兄弟俩标志性的照片已经出现在新加坡的樟宜机场内。
国际化也要求创始人更好地掌握英语。为此，华杉已经准备了 6 年——他从 2016 年就开始抄课文、背单词了。现在是每周上两节英语课，每天读英文小说。他毅力惊人，执着地学习，已经坚持了 1398 天，读了 231 万字的英文小说。
华杉规划，华与华先去新加坡、再去美国；做三件事：帮客户做品牌全球化、帮外国品牌进中国、在海外为当地企业服务。当年麦肯锡合伙人张海濛给华杉提的四项目标已经完成了前两项，未来二十年，他希望把华与华做成比肩麦肯锡的世界级咨询公司，“要出圈，走出华人圈，要对全世界、全人类有知识和文化贡献。”
后记：此文写于 2022 年，三年过去，华与华离 “比肩麦肯锡” 的梦想依然遥远。
题图来源：Mad Men
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